Bir çok kişi soruyor, "agile agile diyorsunuz; ama nedir bu agile". Agile yani çevikliğin ne olduğunu, nasıl doğduğunu ve nasıl ana akım yönetim şekline dönüşmeye başladığını çok güzel bir şekilde özetlediğini düşündüğüm Steve Denning'in (“The Age of Agile” - Agile’ın Çağı) isimli kitabın yazarı) Forbes'ta yayınlanan https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/08/13/what-is-agile/#6797a29b26e3 makalesinin Türkçe çevirisini sizler ile paylaşmak istedim.

İyi okumalar dilerim.

Şebnem Gürün Özeren 

Agile, yakın zamana kadar yazılım geliştirmeye yönelik bir takım yönetim pratikleri olarak görülüyordu. Bunun sebebi ise Agile’ın ilk savunucularının yazılımcı olması ve kuruluş dokümanının 2001 tarihli ‘Yazılım Geliştirme Manifestosu’ olarak anılmasıydı.15 yıl sonra 2016’da, Harvard Business Review, McKinsey & Company ve 2015 Learning Consortium Project tarafından da tanınmasının ardından, Agile artık tüm farklı organizasyonlara ve birimlere yayılmış durumda.

Agile’ın yazılımın ötesinde global bir hareket olarak ortaya çıkışının ardında kurumların günümüzün fırtınalı müşteri odaklı piyasası ile başedebilmeleri için tek yolun Agile olmaktan geçtiğini keşfetmelerinde yatmaktadır. Agile, kurumların devam etmekte olan değişimin üstesinden gelmesini sağlar. Artık gitgide daha değişken, karmaşık ve muğlak bir yer haline gelen dünyada firmaların ilerlemesini mümkün kılar.

Agile’ın Evrimi

2001 tarihli Agile Manifesto “yazılım geliştirmenin daha iyi yollarını ortaya koymak” için bazı 20. yüzyıl temel yönetim varsayımlarının ters yüz edilmesi gerektiğine inanan vizyoner yazılımcıların görüşlerini yansıtıyordu. “Bireyler ve bireyler arası ilişkileri süreç ve araçlardan, işleyen yazılımı kapsamlı dokümantasyondan, müşteri ile işbirliğini kontrat pazarlığından, değişime adapte olmayı bir planı takip etmekten” daha değerli buluyorlardı.

Ancak Manifestoda açıkça yeni bir takım sorulara da yer verilmişti: “İşleri yapan kişilerin tüm yeteneklerinden faydalanan işyerleri yaratabilsek neler olurdu? Peki ya bu yetenekler tamamen işin yapıldığı müşteriye ve diğer paydaşlara olağanüstü fayda yaratmaya odaklı olsaydı? Peki bu özel katma değerden faydalananlar bunun karşılığını cömertçe vermek isteseydi? Bu işyerleri neye benzerdi? Nasıl işlerlerdi? Mevcut hedef, prensip ve değerlerle nasıl bağdaşırdı? Farklı boyutlardaki kurumlarda işler miydi? Eğer öyle ise, bu sorulara cevapların yazılım dışındaki alanlarda da bir anlamı olur mu?”

2001’de kimse bu soruların cevaplarını bilmiyordu. Yazılımcılar denemeleri neticesinde yanıt bulmaya gayret ettiler. Yeni olan herşeyde olduğu gibi, süreç aksaklıklarla düzensiz bir ilerleme gösterdi. Pratikte pek çok farklı uygulama incelendi. Her ne kadar uygulamalar esasen aynı olsa da, genellikle farklı farklı isimlerle adlandırıldılar.

İlk denemeler tek (bağımsız çalışan) takımlarla gerçekleşti. Denemelerin bazıları başarılı oldu, denemelerin kapsamı takımlardan oluşan gruplara ve nihayetinde çok daha büyük ölçekli yapılara ve hatta tüm kurumu ve üretim gibi başka sektörleri de kapsayacak şekilde genişletildi. Riot Games ve Spotify gibi bazı kurumlar zaten “Agile doğup” hızla büyüdüler ve Agile prensip ve değerlerine bağlı olarak yürütülmeye devam ettiler.

Bir süre olan biteni anlamak çok kolay olmadı. Agile’ı sahiplenenler bile güvenilirliğin sorun olmadığı küçük birimlerde veya kurumlarda basit yazılımla ilgili aktivitelerde Agile’ın kısıtlı bir rol oynadığını gördüler. Agile olduğunu iddia eden pek çok takım veya firma aslında sadece ismen Agile idi. Kimileri de büyük ölçekli yapılarda daha etkin ve güvenilir bir yönetim sağlayabilmek için Agile’ın yazılım takımlarından daha geniş kitlelere eriştikçe önlenemez şekilde geleneksel hiyerarşik bir bürokrasiye evrileceğini savunuyordu.

Ancak zamanla neyin işe yarayıp yaramadığı da netleşti. Sonuç olarak zaman içinde geleneksel yönetim biçimine kıyasla müşteri ihtiyaçlarına daha fazla odaklanan ve üretkenliği teşvik eden hedef, prensip ve değerlere daha belirgin bir yakınlaşma ortaya çıktı.

Agile her geçen gün artarak daha büyük çapta projelere uygulandıkça firmaların kazanımları -Spotify’ın Discover Weekly’sinde olduğu gibi- özellikle artan ölçeklerde daha hızlı, pürüzsüz ve kişiselleşmiş duyarlılık gibi becerilerde belirgin ve çarpıcı oluyor.

Yönetimler Agile’ı Benimsiyor

Yazılım neredeyse tüm işletmeler için kritik bir önem taşırken, Agile’ın artık her türlü kurum ve sürecin her aşamasına yayılmakta olduğunu, iş yaşantısının önemli kalelerinden biri olan Harvard Business Review da 2016’da Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland ve Hirakata Takeuchi tarafından yayınlanan “Embracing Agile” makalesi ile doğrulamıştı.

“Yeni değer, prensip, uygulama ve faydalar da içeren ve alışılagelmiş kontrol odaklı yönetim mantığına radikal altenatifler sunan Agile metodolojileri geniş bir endüstri yelpazesine, birimlere ve hatta üst yönetimlere artık yayıldı. National Public Radio yeni radyo programlarını oluştururken agile metodlarını kullanıyor. John Deere yeni makinaları geliştirmek için, Saab ise yeni savaş jetleri üretirken bu metodları kullanıyor. Bulut yedekleme sistemlerinde lider olan Intronis pazarlamada kullanıyor. Global bir üçüncü parti lojistik şirketi olan C.H. Robinson Agile metodlarını insan kaynaklarında uyguluyor. Mission Bell şarap imalathanesi ise şarap üretiminden depolanmasına ve üst yönetime liderlik eden ekibinin yönetimine kadar bu metodolojiyi kullanmakta.

Agile’ın yönetim için esas olduğu McKinsey & Company tarafından da Nisan 2016’da 1500 online katılımcı ile gerçekleştirilen Global Agility Hackathon ile de ortaya koyulmuştu.

Günümüzün dijital ekonomisinde şirketlerin Agile yapılar olması artarak ivedilik kazanan bir gereklilik olmakla beraber pek çok şirketin kemikleşmiş komuta ve kontrole dayalı bir kurumsal mimarisi ve kültürü bulunmaktadır. Bu durum aslında herşeyden önce endüstriyel ekonomi zihniyetini ve kıdemli yöneticilerinin becerilerini -ki bunlar Agile bir kurum olmanın önündeki en büyük engellerdir- yansıtmaktadır… Dönüşümün gerçekleşebilmesi için kıdemli yöneticilerin yeni zihniyet ve becerileri edinip, bütünsel bir şekilde uygulamaları ve tamamen yeni Agile bir kurum mimarisi ve kültürü tasarlamak için kullanmalıdırlar.

The Learning Consortium ve Agile

Yönetimde Agile’ın ortaya çıkışı 2015 tarihli Learning Consortium Projesinin bulguları arasında da ortaya çıkmıştı. Bu proje Microsoft, Ericsson, CH Robinson, Magna International, Riot Games ve Scrum Alliance gibi şirketleri içermekteydi. Bu şirketler proje kapsamında Agile yönetim biçimini benimsediğini ve yine bununla bağlantılı Lean gibi metodolojileri kullandığını söyleyen firmalarda gerçekten neler olduğunu gözlemlemek istiyorlardı. Learning Consortium Projesi Agile’ın gerçek bir olgu mu yoksa sadece geçici bir yönetim trendi mi olduğu tartışmaları arasında, sahada gerçekten ne olduğunu anlama arayışındaydı.

Sahadaki ziyaretler bazı durumlarda Agile’ın konuşmadan öteye gidemediğini gösterdi. Her ne kadar o kurumlardaki yöneticiler Agile olduklarını iddia etseler ve hatta bazı Agile uygulamalarını hayata geçirseler de kurum hala tepeden aşağıya bir bürokrasiyle işlemekteydi. Başka vakalarda ise ziyaretler bazı büyük kurumların Agile hedef, prensip ve değerlerini geniş çapta uygulamaya geçirdiklerini gösterdi. Aslında, raporun da gösterdiği gibi, Agile büyük çapta uygulanmaktaydı.

Zihniyet ve Bireylerin Araç ve Süreçlere Tercih Edilmesi

Agile hakkında çok şey yazıldı. Yazılanların çoğu araçlar, süreçler, metodolojiler, teknolojiler, platformlar, büyük veri (Big data) ve benzeri gibi konuları içermekteydi.

2015 Learning Consortium Projesinin bulguları her ne kadar bahsi geçen konuların önemli olduğunu gösterse de, insanlar -erişmek istedikleri hedefleri, dünyayı anlamak için kullandıkları bakış açıları, beraber çalışma biçimleri, paylaştıkları değerler ve birbirleriyle iletişimde kullandıkları tarz gibi- aslında daha önemli. Agile Manifestosunun da altını çizdiği gibi bireyler ve ilişkiler, araçlar ve süreçlerden daha değerlidir. Agile yaklaşımı olmadan araç ve süreçlerin elde edebilecekleri sınırlıdır.

Not: Görsel Riot Games’den Ahmed Sidky’nin ve ICAgile izni ile kullanılmaktadır. Agile, Agile Manifestosu’ndaki 4 değer ve 12 prensiple tanımlanan ve sayısız uygulama, süreç ve araç ile kendini göstermektedir. Pratikleri, araç ve süreçleri Agile Manifestosundaki Agile yaklaşımı, değerleri ve prensipleri olmaksızın uygulamak Agile değildir.

Farklı Bir Kurum Konsepti

Bazı yöneticilerin Agile’ı kavramasındaki zorluk Agile’ın firmanın mevcut yönetim varsayımlarıyla uygulanabilecek bir metodoloji veya süreç olmamasıdır. Agile ile bir kurumu yönetme fikri, halihazırda ve son yüz yıldır geçerli olan kurum kavramını yeniden tanımlamaktadır.

Agile yapısı mevcut iş modelini yürütmeye dönük etkin, istikrarlı ve sabit bir makina olarak düşünülen bir yapıdan ziyade büyüyen, öğrenen ve uyum sağlayan, devamlı değişimle yeni fırsatları yakalayan ve müşteri için yeni değer yaratan, yaşayan bir organizmadır.

Agile, gücün yukarıdan aşağıya inmesindense yeniliğe ivme kazandırarak ve müşteriye gerçek bir değer katarak işini yerine getiren kişilere ilham vererek şirketin geleceğini şekillendirmeye inanır. Agile, kendini yöneten takımlara geniş kontrol parametreleri ile özerklik verilerek işi yerine getiren kişilerin kapasitesinin arttırılmasını vurgular. Tahmin edilebilirlik veya etkinlikten çok şeffaflık ve devamlı iyileştirmeye değer verir. Açık ve interaktif konuşmalar(diyaloglar), yukarıdan aşağıya inen talimatlara göre daha kıymetlidir. Nihai müşteriye değer katmayan her şeyi durdurur. Agile, başarının anahtarının daha fazla işi daha hızlı yapmak olmadığının farkındadır. Anahtar akıllıca davranıp daha az iş ile daha fazla değer yaratıp hızlıca teslim etmekte yatmaktadır.

Agile geleneksel yönetimde varolan “keşfetmek” ile “kendi çıkarı doğrultusunda kullanmak” arasındaki ayırımı yokeder. Agile doğru uygulandığında, bir kurumun tüm bileşenleri müşteriye sürekli daha fazla değer katmanın yollarını araştırır. Böylece işi yapanlar için işi anlamlandırmakla kalmayıp hizmetin sunulduğu yerler için de harikalar yaratılır: bir başka deyişle bunun kuruma geri dönüşü de çok cömert olur.

Agile savunucuları için Agile bir şirketi ve ekonomiyi gerçekten daha iyi bir yönetme biçimini -hem işi yapan kişiler, hem hizmeti alan hem de kurumun kendisi için- temsil etmektedir. Agile ile yönetimin kurumdan fayda çıkartmasındansa, müşteriler ve toplumun geneli için fayda yaratılmış olur.