Kurumsal Çeviklik Sadece Takımları Agile Çalıştırarak Olmaz
28-02-2020

Çeviklik ile ilgili hizmetler verdiğimizi duyanlardan en çok duyduğum "aaa, scrum eğitimimi mi veriyorsunuz, biz de takımlarımızı eğittik, agile çalıştırmaya başladık" oluyor.

Evet çeviklik yazılım takımlarının daha verimli çalışması için doğmuştur ve takımlar ile başlar. Ama burada biterse, etkisi kısıtlı kalır ve takımların da performansının bir noktadan sonra artmasını engeller. Ve takımların performansını en üst düzeye çıkarak etmenler, organizasyon seviyesinde etkisiz, yetersiz kalabilir. Bu nedenle çeviklik dalga dalga IK, Liderlik ve diğer yönetim alanlarına yayılmıştır.

IK ve Liderlik işin kilit noktalarıdır. Ve Çevik Dönüşüm süreçleri de "değişim yönetimi" bakış açısı ile yönetilmelidir.

Tüm bu noktaları çok iyi özetleyen Accenture'dan @CharlieRudd'un Agile’ın 3. Dalgası adlı makalesinin Türkçe çevirisini sizler ile paylaşmak istedik. Makalenin orjinaline https://www.solutionsiq.com/resource/white-paper/the-third-wave-of-agile-2/ link'ten ulaşabilirsiniz.

İyi okumalar,

 

 

Genel Bakış:

Agile’ın tarihçesine 3 dalgadan (aşamadan oluşan) bir sosyal hareket olarak bakabiliriz. Her dalga Agile’ın uygulamasında hareketin doğasını da değiştiren gelişim evresini temsil ederken aynı zamanda etki alanını da genişletti. Yeni uygulamalar bir problemi çözdüğünde insanlar etrafında organize olduğunda bir dalga başlar ve bu pratikleri hayata geçiren belli bir uygulayıcı topluluk oldukça da büyüklüğü artar. İlk başta hareketi ortaya çıkartan topluluk cevaplar aradıkça, farklı fikirler de gelişmeye başlar. Sonra topluluk farklılıkları özümsedikçe, fikirler birbirine yaklaşır. Uygulamalar istikrara kavuştukça ve devamlı en iyi sonuçları almak için uygulamaların nasıl kullanılacağı konusunda bir fikir birliği oluştukça, o dalga(aşama) tamamlanmış olur. Yeni bir aşama başlar ve uygulayıcı topluluk odağını yeni bir probleme yönelttikçe bu döngü tekrarlanır. Aşağıdaki çizim Agile hareketinin 3 aşamasını göstermektedir. 

No alt text provided for this image

İlk Dalga: Agile Takımlar

Agile’ın ilk dalgasındaki amaç daha iyi yazılım üretecek küçük bir Agile takımı ayağa kaldırmaktı. Bu, 2001 yılında Agile Manifestosu’nun yayınlanması ile yani Agile endüstrisinin ortaya çıkması ile başladı. Her ne kadar ilk başta etkili bir takımı neyin oluşturduğu konusunda ateşli tartışmalar olsa da zamanla bu konuda bir konsensus oluştu. Artık bugün Scrum ve Extreme Programming gibi pratikler düzgün uygulandığında etkili bir Agile yazılım takımınının dünyanın herhangi bir yerinde oluşturulabileceği artık genel bir kabul görmektedir ve böylece ilk dalganın tamamlanmış olduğunu da söyleyebiliriz.

İlk Agile dalgasının bitişine işaret eden iki olayı hatırlayalım. İlki Agile Coaching Institute’ün (ACI) [Agile Koçluk Enstitüsünün] 2010 yılında kurulmasıydı. Agile endüstrisinden önce iş ortamlarında bilgi işçileri için takım koçluğu gibi bir konsept yoktu. Oysa bugün takım koçluğu ‘çevik’ (Agile) bir takım geliştirmek için önemli bir araç olarak kabul edilmektedir. ACI’ın görevi takım koçluğunu bu endüstriye özgü bir yetkinlik olarak tesis etmektir. ACI’ın çabalarının Agile’ın takım koçluğu alanında faaliyet gösteren topluluğu tarafından olumlu karşılanması, endüstrinin takım koçluğu uygulamalarını oluşturan unsurlar üzerinde mutabık kaldığını göstermektedir.

İkinci Dalga: Büyük Ölçekte Agile

Agile’da ikinci dalganın amacı kurumsal ortamlarda Agile takımları devam ettirirken, Agile takımlar ile işleri koordine ve entegre etmeyi amaçlıyor. Agile’ı büyük ölçeklere uyarlamak Agile bir takımı ayağa kaldırmaktan esasen epey farklı zira küçük bir grup insan için işleyen bir uygulama daha büyük gruplarda aynı etkiyi yaratmayabilir.

İkinci dalgayı 2007’ye, Ken Schwaber tarafından “The Enterprise ve Scrum”un yayınlandığı yıla tarihlendireceğim. Her ne kadar bu kitap o dönemde çok etkili olmasa da uygulayıcı topluluğun Agile’ı daha büyük kurumlarda hayata geçirmekte sıkıntılar yaşadığının da sinyallerini vermeye başlamıştı. 2008 yılında Larman ve Vodde artık olgunlaşan bir endüstrinin görüşlerini yansıtan kapsamlı bir yaklaşımı ortaya koyan “Scaling Lean and Agile development” (Yalının ölçeklendirilmesi ve Agile’ın gelişimi) isimli eserlerini yayınlamışlardı. Daha yakın tarihte ise Agile topluluğunun Agile’ı büyük ölçekli yapılara uyarlayabilmek için başvurduğu “örnek uygulamalardan” derlenen bir grup uygulama, Büyük Ölçekte Agile Çerçevesi ismiyle (Scaled Agile Framework, SAFe) 2011 yılında Dean Leffingwell tarafından yayınlanmıştı. SAFe’in hızla popülerleşmesi endüstrinin ilgisinin takımlardan büyük ölçeklere doğru kaydığını gösterdi. Birçok takım ve kurum tarafından benimsenmesine rağmen SAFe aslında halen tartışılmaktadır. Agile topluluğu bu konuda fikir birliğine varmamıştır. İkinci dalga ise halen oluşum aşamasındadır. Beklendiği üzere ilk dalga içinde bulunan iş alanları (yazılım geliştirme ve proje yönetimi) aynı zamanda büyük ölçekte Agile girişimlerinin kapsamı içinde de yer alırlar. Ancak bazen bu girişimlerin destekçilerini en şaşırtan nokta, başarılı olmaları halinde girişimlerinin yazılım geliştirmenin ötesinde başka iş alanlarına da uygulanabiliyor olması oluyor. Diğer iş alanları iş analizi, ürün yönetimi, operasyon ve orta yönetim kademesindeki çeşitli rolleri içerir. Aslında kurumlar Agile dönüşümleri amaçladıkça, girişimlerin kapsamı da daha çok değer akışını dahil edecek şekilde -ki yazılım geliştirme bunun sadece küçük bir parçasıdır- zamanla artmaktadır. Ayrıca, değer akışını destekleyen İK, Proje Yönetimi, Operasyon ve Tesis İşletme gibi birimler de dönüşmese bile Agile gelişmelerden etkilenmektedir.

Agile’ın ilk aşamasının ‘takım koçluğu’ isimli yeni bir disiplinin doğmasına neden olduğundan bahsetmiştik. İkinci aşama da benzer şekilde yeni bir disiplinin ortaya çıkmasına vesile olmaktadır: Agile örgütsel değişim yönetimi (ÖDY). ÖDY’yi öncüllerinden farklı kılan ise değişim yönetiminde Agile prensiplerinin esasını oluşturan şeffaflık, güçlendirme ve geribildirime dayalı adaptasyon gibi prensipleri bünyesinde buluşturmasıdır. Uygulayıcı topluluğun Agile ÖDY’nin uygulaması için bir konsensusa varması 2. aşamanın sonuna gelmiş olduğumuzu gösteren bir işaret olacaktır. Büyük ölçekte Agile dönüşümlerinin genişlemesi bizi ortaya çıkmakta olan 3. aşamaya doğru yönlendiriyor bir başka deyişle: Yönetimde Agile.

three waves broaden organization

Üçüncü Dalga: Yönetimde Agile

Agile’ın üçüncü dalgası ise Agile anlayışına geçerek, kurumsal öğrenme kültürünü destekleyip, kurum çapında Agile uygulamalarını benimseyerek kurumlardaki öncelik, liderlik ve yönetimi dönüştürmeyi amaçlarYönetim ve liderlik uygulamalarına odaklandıkça konumuzun tüm bilgi teknolojileri alanını ve kurumları tamamen alacak şekilde genişlediğini görüyoruz. Yönetimde Agile’a geçişi gösteren birkaç ortak olayı tanımlamak mümkün. Jurgen Appelo tarafından 2010 yılında yayınlanan “Management 3.0” (Yönetim 3.0) güçlendirilmiş Agile takımlarının ortaya çıkmakta olan ihtiyaçlarına cevap vermekte yöneticinin rolünün nasıl değişmesi gerektiğini anlatıyor. Bu çalışma Agile takımlarının büyümesinden kaynaklı yöneticinin rolünü tekrar gözden geçirmeyi önerdiği için Büyük Ölçekte Agile’ın bir parçası olarak görülüyor. Ancak bu konu Büyük Ölçekte Agile’ın teknik olarak konusu dışında kaldığından ve yönetim alanına odaklandığı için Yönetimde Agile’a da bir nebze daha yaklaşmış oluyor. Yine 2010 yılında yayınlanan “Leader’s Guide to Radical Management” kitabında Steve Denning, Agile pratiklerinden (özellikle Scrum’dan) genel yönetim, iş stratejisi ve operasyon alanlarına uygulanabilmesi için yeni kalıplar oluşturur. Ardından 2011 yılında dünyayı sarsan “The Lean Startup” kitabı yayınlanır. Her ne kadar bu eserin yazarı olan Eric Ries, Agile yazılım geliştirme uygulamalarının kullanıldığı kendi yazılım start-up’ındaki tecrübesini anlatsa da kitap başta Agile hareketinin içinden ziyade dışında daha etkili olmuştur. Hatta kendi hareketini oluşturmasına ve sadece girişim şirketlerinin değil, GE gibi bilinen kurumsallaşmış büyük firmaların da dikkatini çekmiştir. Bahsi geçen eserler kadar önemli olan başka bir eser ise 2013 yılında Harvard Business Review’da Ries’in mentoru Steven Blank tarafından yayınlanan “Why The Lean Startup Changes Everything” idi. Blank yönetim konularıyla ilgili kitleye Lean startup prensiplerinin -ki bunlar esasen Agile prensipleridir- işletme ve yönetim pratiklerini ciddi bir şekilde değiştireceğini ve değiştirmesi gerektiğine dair inancını ve gerekçelerini sunar.

Agile Hareketinin Evrimi

Her bir aşama ile beraber Agile hareketinin kapsamı yeni iş alanları ile problemleri de içine alacak şekilde genişlediğini görüyoruz. Başta odak yazılım geliştirme iken daha sonra tasarımdan mühendislik, pazarlama ve yönetime kadar bilgi teknolojilerinin her türlü alanına doğru genişler. Yine başta takımlara odaklanırken artık kurumun tümü kapsama alanına girer. Agile hareketini birleştiren ise ciddi bir değişim ve büyüme içinde olmasına rağmen Agile prensip ve değerlerine olan bağlılıktır. Bu prensip ve değerler zamanla Scrum, Extreme Programmimg ve Agile Manifestosu gibi kaynaklardan daha geniş bir uygulama alanı bulabilmesi için devşirilmiş ve esasen değişmemişlerdi. Yukarıda bahsedildiği gibi şeffaflık, güçlendirme, iş birliği ve geribildirime dayalı adaptasyon gibi konseptleri kapsayan ve yaratıcılık ile yenilik sağlayacak olan insan merkezli öğrenme sistemleri bilgi teknolojileri alanını yeniden yapılandırmaktadır. 

Paylaşmak İsterseniz